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隐身或者不在线

发表时间:2011-11-21 09:45

航空母舰与独破战舰,毕竟哪个的作战才能更强?[分享]



splihe97e 发表在 《华声》杂志 华声论坛 http://bbs.voc.com.cn/forum-221-1.html


  显然,上周处于风口浪尖的阿里巴巴董事局主席马云更青眼于后者。淘宝网、淘宝商城、一淘搜寻,这个“一国”变“三国”的构想到底是怎么的作战方式?
  从实践上说,收购和兼并不是独一的资本运作手腕,当公司发展强大,呈现扩张后的“规模不经济”时,资本压缩的志愿开端甚嚣尘上时,业务分拆便成为了一种变通可行的方式。
  在上世纪60年代西方公司阅历大规模混杂吞并后的20年,通用电气在贸易奇才杰克·韦尔奇的引导下进行了自动性的公司分拆,而当时美国最大的1000家公司中大概有三分之一都在这段时光进行了某种情势的构造重整。重整的成果正如经济学家施蒂格勒所言,跟着某一产品市场的扩大,公司将履行垂直分解策略,进行从新的优化组合。
  而在海内,公司的业务分拆也已不乏成功案例。2000年,联想集团实施了有史以来最大规模的战略调整,对其核心业务进行拆分,分离成立新的联想集团和神州数码。次年,神州数码在香港上市。2009年,搜狐通过对旗下在线游戏业务的分拆将畅游推向资本市场,同年,新浪胜利分拆了旗下房产和家居频道资产,与易居中国的克尔瑞合并组成中房信(CRIC),并登陆纳斯达克,采取雷同做法的还有从盛大网络分拆独立的盛大游戏。
  正略钧策管理征询合伙人崔自力告诉《第一财经日报》记者:“业务分拆本质体现的是公司的一种价值管理。不少公司会将相关亏损的业务分拆出去,以此来加强主业价值。同样的,对有竞争力的业务,为了让其具备更好的成长平台,公司也会以分拆的形式让其更存在专业上风,划分出更为清楚的业务价值边际。”
  从“大而强”到“专而强”
  曾有多年大型团体高管教训的资深投资人、策略治理跟工业整合专家戴剑告知记者,公司做出业务分拆决议不过乎三种情形。
  一种是公司旗下各个事业部的发展存在不平衡,其中有些业务已发展成熟,这些有发展潜力的部门比如是母公司一手养大的孩子,在长大后需要更好的生存空间,故以分拆业务的形式“自立门户”,成立子公司(SBU)来实现业务板块的价值最大化。
  其次,有些多元化经营的集团公司,往往旗下有多个产业彼此之间关系性并不亲密,出于对某些产业未来独立上市的斟酌,同时集中精神经营其核心业务,也会将这些业务单元进行分拆,母公司以投资控股的形式对旗下产业进行集团化管控,让母公司和子公司构成清晰的战略、经营管控模式,实现资源的最优配置。
  另一种则是一些大型集团(尤其是跨国公司)会将旗下优先发展顺序靠后的若干业务条线重组打包成新的事业部,进行分拆,这一决策背地的目标通常是为了独自出卖这块业务。
  在崔自力看来,无论是出于怎样的分拆目的,现下对于不同行业的公司而言,已经并非一律以大论强,更多时候专业与否才是公司强盛的标记,而这在一定程度上成为了公司分拆的共因。
  他以淘宝的分拆为案例向记者说明,淘宝已介入诸多领域,越做越大之后也面临不专业的迷惑,公司真正的专长反而不轻易凸显。此外,对于互联网行业而言,创新尤为主要,公司做大的同时可能会压制立异,而现将每块业务独立出来让其机动地面对市场可能更容易激发各自的翻新能源,纸罐,让它们更拥有市场竞争力。
  持相同观点的易观国际分析师陈寿送也以为,从公司管理的角度来看,淘宝的这种分拆运营更有利于各条业务线的独立发展,辅助业务从体系中解脱大而全的官僚化系统。
  “由混合竞争走向专业化竞争,产品细分化管理是公司在面对行业剧烈竞争时最为有效的战术。”崔自力强调。
  除此以外,对核心团队的把控在公司业务分拆进程中也起着至关重要的作用。戴剑表现,子公司在分拆以前,其管理层的好处随着大盘走,相关激励尤其是股权激励不会和其他业务板块差别太大,而在分拆(尤其是上市)之后,成为绝对独立的业务板块,管理层的利益和公司的成长、股价密切相关。“这对于鼓励子公司管理层是个契机,借业务分拆之际重新将股份洗牌,最大水平地调动子公司管理层的踊跃性,让他们在实现股东财产最大化的同时也实现本身利益的最大化。”
  同时,戴剑指出,成熟的资本市场向来对业务复杂、主业不清的公司广泛估值不高,大型集团公司业务分拆是从一个聚合市场走向一个细分市场的过程,分拆后公司的业务脉络会更加清晰,这在一定程度上有利于资本市场对其重新定位和估值,而这也给了资本一个潜入的机遇。
  “在集团分拆业务的当面资本的影子无处不在,无论是收购整体剥离的资产,仍是引入危险投资来加快分拆子公司的业务发展,资本这只看不见的手都能够助推目标公司在细分范畴疾速做大做强,进而晋升公司的整体价值。”
  航母与独立战舰的取舍
  公司业务分拆通常是基于公司的战略规划,对公司的组织架构、高管团队以及运营管理是一个极大的考验。在未分拆之前,这些业务板块和集团(母公司)独特享有信息技巧、财务管理、人力资源等多方面的资源。然而,在戴剑看来,分拆独立后,子公司需要迅速树立属于本人的人事、财务、法律等职能部门,这些“公共职能部分”是否敏捷跟进,和业务匹配,是一个极大的考验。
  与此同时,分拆后子公司与母公司的管控模式也会产生转变。据戴剑先容,个别集团管控模式分为操作型、财务型和战略型。
  简略而言操作型就是“直接着手型”,母公司深度参与子公司的经营管理;财务型则是另外一个极其,母公司只 “出钱+分成”,子公司有很强的独立性;战略型则是介于上述两品种型之间,集团从战略计划、年度经营打算、全面估算、经营监控、绩效考察等多少个层面对子公司进行管控。
  在他看来,分拆后公司在管理方法上做出变更是必要的,而详细采用哪种类型的管控模式,则须要依据公司实际情况而定。
  然而,业务分拆并非合适所有的至公司,崔自力强调,这一决策与公司既定的发展战略与制订的业务目的休戚相关。
  在他看来,不少公司爱好以航空母舰的形式存在,因为航空母舰是由巡洋舰、驱赶舰等组成的一个战斗群,是个整体的作战单元。“这类公司往往以一个主业为主,www.splihe.com,其余则作为协同性业务,当不同业务间彼此有互补性时就更适合采取群体作战的形式,而不合适进行业务分拆,由于单独任何一个分拆出来的独立体都不战役力,只会减弱整体的市场竞争力。”崔自力指出。
  反之,业务之间有单独的竞争力,那么培育其独立作战的才能显然对公司而言更为灵巧。
  “在分拆之前,对将来子公司所处的行业及其产品的市场远景进行全面深刻的剖析研讨,必定要明确分拆的目的,茶叶包装,明白这种业务分拆对于母公司的业务整合及其久远发展会发生的影响。”崔自力强调。
    Related相干
    ●2000年,联想集团实行了有史以来最大范围的战略调剂,对其中心业务进行拆分,分辨成破新的联想集团和神州数码。次年,神州数码在香港上市。
    ●2009年,搜狐通过对旗下在线游戏业务的分拆将畅游推向资本市场。
    ●2009,新浪分拆旗下房产和家居频道资产,与易居中国的克尔瑞合并组成中房信(CRIC),并登陆纳斯达克。
    ●2009年,盛大网络分拆盛大游戏独立上市。
    ●2011年,隆重拟分拆盛大文学独立上市。
    ●2011年,新浪管理层减持新浪股权,被业内看做分拆微博上市的预兆之一。

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回复时间:2012-8-22 10:28
万物不能一律相比,他们都各有秋千,若要比划,只能他们的长处与弱点相比了。

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